До недавнего времени в отечественной практике с понятием «проект» обычно связывалось представление о комплекте проектно-сметной документации на создание зданий, сооружений или технических устройств. Между тем, в профессиональном Управлении Проектами (УП) с понятием проекта отождествляется процесс осуществления комплекса целенаправленных мероприятий по созданию нового продукта или услуг в рамках установленных бюджета, времени и качества.
Проектно-ориентированный подход, тысячелетиями используемый в инженерном деле и технике, перенесенный на организационные, экономические, социальные и другие проекты в нетрадиционных областях, дает поразительные результаты. Совершенно различные мероприятия, нечеткие планы в этих «неинженерных областях» также можно рассматривать как проекты и применять к ним проектно-ориентированную технологию. Очевидно, что в этом случае эффективность такого рода целенаправленной деятельности значительно возрастает.
Любая организация, чтобы быть успешной на рынке, ставит перед собой стратегические цели обеспечения конкурентоспособности своих товаров, услуг, технологий и бизнес-процессов. Но, к сожалению, лишь незначительная часть стратегических инициатив руководства, которые призваны обеспечивать достижение этих целей, реализуются.
Переход от стратегии к конкретным тактикам и действиям исполнителей в проектах «пробуксовывает» из-за отсутствия регулярного механизма, который бы устанавливал нужные приоритеты. Эта проблема может быть успешно решена в рамках активно разрабатываемой сейчас в области УП концепции управления портфелем проектов - набором проектов (не обязательно технологически зависимых), реализуемым организацией в условиях ресурсных ограничений и обеспечивающим достижение стратегических целей.
Основу данной концепции составляет идея создания организаций, развитие, изменение деятельности, а иногда и сама деятельность которых может быть представлена как совокупность различных проектов, обеспечивающих достижение именно в совокупности стратегических целей организации. Такие организации становятся более конкурентоспособными по отношению к вертикально интегрированным предприятиям с функциональной организацией деятельности.
Управление портфелями проектов сочетает в себе дисциплины управления проектами и стратегическое планирование, так как способствует выбору проектов с наибольшим рыночным потенциалом. Это инструмент, обеспечивающий прозрачность видения соответствия стратегических целей компании тактическим планам их реализации, выражаемым в отдельных проектах и программах.
Информационная система управления в той или иной степени уникальна для каждого проекта. Информационная система управления проектами (ИСУП) создается на стадии запуска проекта и прекращает свое существование с закрытием проекта. Таким образом, руководство проекта должно быть способно создать эффективную информационную систему за относительно короткий период времени. Это возможно лишь в том случае, если общая структура ИСУП, ее основные элементы и методы развертывания системы заранее разработаны, согласованы и представлены в виде документов. Другими словами, стандартные подходы к управлению проектами, элементы организации, управленческие процедуры и документы, инструментальные средства должны быть внедрены и освоены в организации в целом. Тогда менеджер проекта способен быстро создать систему управления конкретным проектом на основе стандартных подходов и элементов .
В общем виде три основных стратегии должны быть рассмотрены при выработке подхода к разработке системы управления проектами в организации :
- разработка собственной специализированной системы или настройка существующих систем;
- использование унифицированных систем календарного планирования и управления проектами, доступных на рынке;
- интеграция существующих подсистем по функциям и данным.
Разработка собственной специализированной системы, как правило, требует значительных капиталовложений, времени и высококвалифицированных специалистов. Данная стратегия может быть оправдана для специфических проектов и областей управления проектами, где применение универсальных систем неэффективно .
В любом случае применение промышленных систем календарного планирования и управления проектами в рамках ИСУП требует их настройки на предметную область, а часто доработки специфических функций и интеграции с другими системами .
Независимо от выбранной стратегии главная задача разработчиков состоит в том, чтобы максимально приблизить информационную модель, поддерживаемую системой, к реальной организационной структуре и управленческим процедурам проекта.
Что же нужно знать пользователю о предлагаемом программном обеспечении и собственных потребностях, для того чтобы сделать правильный выбор?
Прежде всего полезно ответить для себя на вопросы, связанные с функциями планирования и управления, которые должны быть реализованы, выбрать степень необходимой детальности планирования и контроля :
- только планирование или планирование и контроль за ходом проекта;
- планирование и контроль лишь за сроками выполнения работ;
- планирование и контроль за финансовыми вложениями без детального планирования использования ресурсов;
- детальное планирование использования ресурсов;
- многопроектное планирование и управление .
Принятие экономических решений, как правило, происходит в условиях неопределенности и риска . Неопределенность рыночного спроса, слабая предсказуемость рыночных цен, недостаточная информация о действиях конкурентов и т.д. допускают возможность получения того или иного результата, т.е. обусловливают появление экономического риска. Выявление, оценка и прогнозирование риска являются важной частью экономического анализа любого хозяйствующего субъекта.
Многие российские предприятия в целях укрепления конкурентоспособности своей продукции следуют стратегиям развития, тесно связанным с вопросами повышения качества. Регулярное обновление продукции, рост ее качества, выступающие в планах как действенный способ завоевания, расширения и удержания определенного сегмента рынка, во многом должно изменить структуру общих затрат на качество, уделив серьезное внимание анализу, разработке технического задания, научно-исследовательским и опытно-конструкторским разработкам (НИОКР), производству опытных образцов продукции [1, с. 45-48]. Эффективность крупных вложений средств требует сплошного наблюдения, анализа и контроля за технологическими процессами, современного управления проектами с использованием методов анализа затрат на качество.
На любом предприятии ответственность за целеполагание и развитие предприятия в целом несет первый руководитель. Под развитием предлагается понимать качественный переход организации из состояния "как есть" в состояние "как будет", сформированное, соответственно, на основе "видения" целей. У первого руководителя в подчинении находятся руководители второго уровня (заместители, функциональные директора и т.д.), ответственные за развитие закрепленных за ними направлений. Развитие направления включает в том числе развитие организационной структуры управления своих подразделений и подразделений, находящихся в функциональном подчинении (по процессу) .
Для того чтобы руководитель второго уровня мог адекватно реагировать на изменения окружающей среды и развивать оргструктуру, ему необходим соответствующий инструмент управления. Требования к такому инструменту :
- при помощи инструмента можно произвести всесторонний анализ ситуации/проблемы;
- описательная часть инструмента должна быть понятна любому работнику предприятия;
- инструмент должен способствовать быстрому внедрению изменений;
- при помощи инструмента должно быть максимально снижено сопротивление изменениям.
Оргструктура может меняться вследствие большого разнообразия причин. И зачастую руководителям приходится принимать решения по изменению организационной структуры управления интуитивно. Между тем любое изменение оргструктуры - это своего рода проект. Проектирование оргструктур - это уже отдельная область знаний в менеджменте .
Тем не менее существующие наработки в проектировании организационной структуры сводятся обычно к какому-то единовременному масштабному явлению с большими трудовыми и временными затратами (моделирование, хронометраж, экспертный анализ, структуризации целей, бенчмаркинг). Между тем такие глобальные перестройки, которые принято сегодня называть реинжинирингом, не всегда эффективны. Например, один из важнейших принципов развития крупнейшего лидера автомобилестроения Toyota-kaizen - серия мелких улучшений .
Таким образом, изменение организационной структуры управления - это непрерывный процесс по совершенствованию деятельности, которому предшествует комплексный анализ.
Отсюда следует первый недостаток существующих методов проектирования организационных структур управления: слабая проработка процесса изменения оргструктур (как непрерывной деятельности). В ликвидации этого пробела мы воспользуемся процессным подходом .
Второй недостаток - плохо обозначенная последовательность действий при проектировании оргструктур. Здесь нам поможет проектный подход .
Третий недостаток существующих методов проектирования - отсутствие комплексности. Необходимо использовать различные методы на стадии проработки изменений. Среди основных выделяют : нормативно-функциональный подход; метод аналогий; экспертно-аналитический метод; метод структуризации целей; метод организационного моделирования.
Вновь необходимо выделить отдельно процессный подход, дополнив инструментами LEAN. Он должен быть заложен в основу анализа. Методика описания процессов IDEFO позволит визуализировать процессы, определить входы и выходы процессов. Также рекомендуется использовать "картирование потоков создания ценности" - еще более мощный инструмент, применяемый в Toyota, который "поможет увидеть и понять материальные и информационные потоки в ходе создания ценности" .
Таким образом, процессный подход мы используем применительно к осуществлению организационных изменений и как подход к проектированию организационной структуры управления.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
